Kitting与EMS业务并举，加贺瞄准细分市场

加贺电子(Kaga)可能对于许多国内人士来说是一个较为陌生的名字，但其总部位于日本东京的集团公司却在日本分销业中赫赫有名，规模庞大。该集团公司属于非财团控股的电子元器件综合商社，不仅在全球拥有20多家分公司，就连日本本土也差不多设有20多个子公司或分公司以及自己的工厂。 加贺电子在中国区的组织架构主要分为四个子公司，各个公司之间的业务相对独立，有相似之处，但侧重点各不同。例如，加贺器件(香港)(1993年成立)主要从事电子元器件分销业务，主打产品线为日系元器件，品牌包括瑞萨、海力士、雅马哈等，在深圳设有相应的设计中心来辅助分销；加贺电子(香港)(成立于1994年)主要从事EMS业务，在深圳拥有5间独资或合资工厂；加贺电子上海公司2000年成立)主要包括EMS和Kitting两项业务，在江苏嘉兴和苏州有2间工厂；加贺电子(大连)则是在去年末才成立，主要经营电子元器件分销，暂时未涉及EMS业务。 其中，加贺上海公司2006年营业规模达到近1亿美金，EMS和Kitting业务几乎平分秋色，各占一半。相比于其他传统的分销商，该公司的分销理念和业务模式有很大的不同之处。公司副总经理竺振洲表示：“其中最大的区别在于我们是从EMS拓展而来的元器件分销。” 独特理念：反库存、快速反应 竺振洲说：“可能所有的分销商都会强调库存，但我们是不强调库存的，因为我们觉得这是一个非常错误的方向。所谓库存其实是把客户的风险转嫁给分销商，比如客户可能将来有2个月的库存，分销商说我来给你分担库存，然后客户可以把库存降低到1个月，但事实上分销商就要承担3个月甚至4个月的库存，加起来都不是双赢的做法，总体库存是增加的，总成本也是增加的。” “所以我们非常强调快速反应。我们的专有技术(know how)在于当客户需要的时候能够及时把货物送到，而不是备很多库存来供不时之需，或当客户需要的时候马上交给他。这是两个完全不同的理念。”他继续说，“这里面牵涉到一个供应链问题，一个是拉概念，一个是推概念。到目前为止，很多分销商都是做推的动作，就是堆放了很多产品，客观去推动更多客户来购买库存。而那么我们现在用拉的概念，先看到市场有需求而去动，然后及时交货给客户。” 尽管拉的概念很好，但是操作有非常大的难度，在客户需要的时候特别是在需求非常急促的时候能否把货物马上交给客户？“目前需求与供应的最大矛盾就是客户需求的交期或者订单周期非常短，而供应商的交货期是非常长的。所以很多分销商或者贸易商解决这个矛盾的唯一方法就是备库存，其实库存只是会掩盖问题，表面上库存大了，交货的问题确实会减少，但是最终你会发现库存是非常危险的。”他说，“因为元器件种类越来越繁多，通用器件不像过去那么多，而且更新换代也更加频繁。” 加贺(上海)的做法是从信息流控制、物流管理以及供应商的供应链角度入手，减少这种时间差。一是和供应商协作来降低供应商的交货期，利用他们做EMS业务的经验和强大的供应商采购网络，与供应商一道配合；二是使客户的订单周期加长。这是让客户加长采购周期吗？其实不是，而是让客户给分销商的采购信息提前。 “所以现在很多我们的客户给我们的信息已不再是订单，而是他的客户的信息。就是说，现在绝大多数信息不对称在于作为分销商拿到的信息一般是订单，或者订单加预测信息，而客户手里的信息其实很丰富，是来自于终端用户的信息，却没有真正起到作用。”竺振洲分析说，“加贺现在为很多客户提供VMI或JIT服务，其实是把终端用户的信息通过我们的IT技术第一时间转化成自己的信息，然后立刻和我们的供应商产生联动。在没有等到我的客户形成给我的订单时我已经发动了，知道某些货什么时候需要什么时候不需要。从某种角度来说就是延长了客户订单周期长度。这就是我们的快速反应理念，一方面把信息流做到非常有效，另一方面也有非常强的供应链来支持，我们称之为快速反应机制，而不要库存。” 据悉，尽管加贺电子EMS业务的所有采购都未经他手全部由自己采购，但一年近3亿元的物料采购额下，该公司的专用仓库库存量非常小，面积才300平米，设于上海外高桥保税区内。“这个仓库运转非常高效，我们定义为物流仓库，而不是一个储存仓库。而且，至少到目前为止，我们没有在上海、香港或者新加坡等地设立物流中心的打算。”竺振洲自信地说。 另一方面，当加贺向其他分销商采购欧美系元器件时，也会要求对方降低备货库存。他表示：“他们可能认为这些库存都是可以与其他很多客户市场共享的，所以才会备这么多库存。但我会和他们分享库存理念，公开很多数据，甚至帮他们一块儿来设计业务系统，使他们能够尽量给我们的库存周转加快，降低库存，减少他们物流成本的同时也能给我们价格上的实惠。” 除了库存问题，竺振洲认为分销行业中还普遍存在的一个问题就是预测问题，它同样是一个错误率很高的数字，将是造成供应链随时断掉的因素。“很多分销商迷信预测，认为有客户的预测，就为他备库存，但对于供应链来讲是一种掩耳盗铃的做法，因为任何预测都是非常不确切的，通过供应链传递一级级放大后错误率非常高。所以我们还是要尽量拿到最终客户源头上的信息，这个很重要，也是我们努力的方向。当然，备库存或者与客户进行预测上的谈判和了解也是有一定作用的，对业务来说非常直观。但如果我们看到供应链本质的话，就会知道预测是个非常变动的因素，是造成供应链随时断掉的因素。”竺振洲说。 专注于细分市场 在加贺电子位于中国的几个子公司的分工中，加贺器件(香港)公司由于配备有自己的design house，因此更专注于传统分销业务，而且欠缺技术支援的加贺电子上海公司则将业务锁定在EMS+Kitting，传统分销业务仅占15%左右，目标市场定位于那些拥有很强制造能力，但没有足够采购能力，而希望将采购外包的公司。采购外包其实并不只是里面的几颗IC进行外包，而是要对更多价值更小，但是要花费更多人力物力的电阻、电容、PCB等进行全部外包。 “如果客户没有制造，我们甚至索性成为其EMS。有些客户则有自己的生产线，但没有集合物料的能力，或者不想去花费这个精力，这样的客户就是我们的目标客户了。我们希望自己能够成为电子元器件的百货店。在加贺没有买不到的元器件就是我们的理念。”他说。 在过去的三四年时间里，加贺上海的Kitting业务已经获得了许多日系EMS行业客户的认可。随着业务的发展需要，该公司也开始逐步改变客户群结构，开展了更多欧美系如HP以及东南亚制造商客户。竺振洲还表示，加贺上海将于今年底在菲律宾为一家大型EMS工厂建立VMI仓库。 除此之外，加贺上海的授权供应商体系也由日系主导逐步扩充到增加了欧美产品线以及国产元器件，例如飞兆和Raychem。对于中国国产的电子零部件，竺振洲还表示：“现在我们正尝试引入一些马达类产品，我发现这类产品上中国在价格、产品成熟度以及产品开发角度有很强的优势，他们对应的汽车市场非常大，比如椅子的自动升降等需要用到非常多的马达。我们统计过汽车里面要用到的马达大概有近40~50个。目前有一家公司通过我们的推荐已经成为BMW的认证工厂，我们很可能会获取他们的认证然后返销给日本汽车行业。” 不过，他也表示这类返销型业务并不会做很多，而是专注于做好Kitting和EMS业务，并做到快速反应。“市场如此丰富，提供的机会也太多，你需要细分这个市场，不要图名气，拼规模第一，争谁的客户群大。我们的理念是不一定成为No.1，但一定要做Only one，我们做的业务一定是别人做不到的、独特的，其实唯一也是第一。”他说。 与其他分销商的Kitting区别 对于最近两年安富利和大联大等大型授权分销商不仅倡导“一站式采购”，更是加大关注小批量需求，加强Kitting业务，竺振洲认为，尽管这些巨头们选择这条道路是为时较晚，但选择仍是正确的，不过两者之间的Kitting业务却有着根本的区别。他说：“其他一些分销商的根本出发点是为了打包销售他们所代理的产品线，卖出更多元器件。他们都没有做过工厂，对工厂的需求根本不会理解那么深刻。而我们一开始就把分销和Kitting业务分开，由专门的一批人从事Kitting业务，哪怕里面是一颗小的电阻电容我们也会积极去行动。” “Kitting的业务可能就是一个项目有1,000个元器件，从阻容元器件到IC、PCB和线缆，采购网络非常复杂，那些从惯于做大规模订单的大公司到做小价值的业务将是一个巨大的转变，我很有兴趣看这些企业如何做，是否有决心做。”竺振洲继续说，“另外，他们一般来说欧美系产品线比较有优势，而我们的优势在于日系产品，所以应该可以互相借鉴。” 近两年有些独立分销商也开始推广其Kitting业务，对此竺振洲认为独立分销商在没有获得原厂支持的情况下实施Kitting将非常困难。“最大区别仍然在于他们没有搞过工厂，独立分销商对于信息流的控制是能否做该业务非常大的因素之一，也就是说，他们有没有MRP和ERP系统，能否利用这一工具帮助客户计算其库存用量？如果仅仅获取订单后再去买东西，没有去思考为何工厂会产生这个订单的话，服务就到不了位，最后和我们的区别就在于快速反应上。独立分销商也许会用库存来弥补这一差距，但这似乎又回到了最初的库存问题。”竺振洲分析说，“我们倾向于把EMS的经验放到Kitting业务中去，所以也是为什么我们总是把EMS和Kitting业务放在一块谈的原因。”