本文内容来自于专题讨论
“采购成本控制--PPI新高下的最大挑战？”网友与专家嘉宾的精彩问题，相信对很多起步企业中的采购管理人员都很有启发和帮助，下面是几位专家对网友“stw6628”提问的精彩回复，同时也欢迎您一起来讨论。
我有话说：点击立即参加讨论>>
问题一、在起步的时候如何获得供应商的绑定支持?
专家“秦传营”：
很多人希望在生意起步阶段就能获得供应商的支持，支持程度越高越好。但是在商言商，供应商往往很“势利”，要让供应商充分支持你们，非得有一些特别的吸引力才行，如人脉关系、政府背景、资金实力或发展潜力等。其实这个问题是我们还没有开始生意之前就需要清楚考虑的。
专家“朱士魁”：
我不很明白你的问题。你是指多样东西从一个供应商买呢，还是指开始时候供应商就能成为你的铁杆朋友。如果是指后者，这没什么特别的诀窍。我们跟供应商做生意就象我们跟人交朋友一样，从有到无，从试着做到互相信任。这是一个过程，需要人们的经营。当然对供应商来说，首先得有钱赚，然后是建立双方的信赖。只有这样，供应商的关系才能长远发展的。
专家“黄超”：
不是很清楚这个“绑定支持”是什么意思。如果是指新项目的供货商选择，我个人认为最好的办法还是在现有的qualified supplier pool中选取至少3家做e-auction来决定。同时，对供货商的强项，弱项要了解清楚，这样在选择的时候也会心中有数。这里举一个例子，前两天做一个新产品，用到一个霍尼韦尔的传感器，同样的产品，一家寻的价格很高，另一家却很低。了解下来才知道这个传感器用量最大的是汽车行业，而这两家，一家做很多汽车产品，所以可以从长期合作的汽车元器件的经销商拿到很好的价格，而另一家，汽车行业没有涉足，所以只能从一般的电子元器件经销商拿货，价格自然就不好。
问题二、选择很多个供应商肯定不便于降低成本和获得支持，可是不多选择的话起步时价格只能被限制，该如何是好？
专家“秦传营”：
降低成本与降低价格是两回事，但在现实中经常被互相替代使用。我们知道，产品成本的70%在研发设计阶段已经被决定了，单一供应商被选择参与研发设计（所谓的DESIGN IN）的机会大很多，这样他们能够在初始阶段提供成本节约和成本避免的机会就很大。DESIGN IN其实不一定意味着今后很难降价，降价的行为可以通过采购协议的方式在合作的初期规范下来。当然多源选择可以让供应商之间形成竞争我们作为买家可以渔翁得利，但前提是我们需要购买的产品是杠杆型—金额较高风险较低。所以选择多元供应还是单一供应是采购战略考虑的问题，需要配合公司发展战略、产品定位和供应市场整体思考。
专家“朱士魁”：
多个供应商/单个供应商一直是一个非常有争论的命题。很多西方的学者（文化）支持单一供应商，认为可以减少管理成本，又能享受规模经济带来的成本效应。但在实践中，单个供应商的弊端也是显而易见的，会容易造成所谓的“敲竹杠”现象。所以，大多数企业还是愿意选用至少两个以上的供应商，除非某一类商品的花费不大，供应商转换成本比较低，而且转换时间短。除非你对该供应商的成本结构非常了解，否则我还是建议你用一些竞争来获得较好的成本。
专家“黄超”：
选择很多个肯定是不好的，但是只选择1家（sole source)的价格和供应链风险也是不小的。我的意见还是should cost分析 和/或 e-auction(bidding), 根据各个项目采购量的大小，具体情况具体分析，决定供货商的数目，一到两家为好。个人的经验是时刻保持两家技术和生产能力类似，可以互相替换的厂家，既可以保持一定的竞争，有可以减少供应风险。在选择供货商的时候，还可以根据项目的预估产量要求供货商提供接下来几年的价格路线图（price roadmap），以便对后续的价格心中有数，也不用担心一旦供货商选定就无法再降价。
问题三、企业发展了，可是原来那些铁杆供应商技术、交货和技术已经明显跟不上，丢下有怕其它的供应商借机涨价，如何处理是好？
专家“秦传营”：
这个是很多企业发展都碰到的问题。供应商关系管理是需要我们用动态的眼光来看待。我们企业发展了，当初曾支持我们发展的铁杆供应商技术、交货明显跟不上，这种情况很正常。我觉得处理这个问题的关键是我们的态度和应对措施。我们要建立一套供应商发展的体系，能帮则帮，实在是烂泥糊不上墙该淘汰就得淘汰，这是大是大非的原则问题。否则，为了眼前的一点价格差异，可能会影响整个企业的成本竞争力。
专家“朱士魁”：
这个问题我真的不明白了。怎么可能减少原来的老供应商会导致你涨价的呢。新供应商应该有价格或其他方面的优势才进来的呀。
专家“黄超”：
一个优秀的，会被供货商列为优质客户的厂家，自己发展了，对供应商要提出更高的要求，但同时要尽可能帮助供货商一起发展，只有这样，才能培养出所谓的“长期战略合作伙伴”，也就是铁杆的供货商。但这个原则只是针对战略型或高度定制化产品供货商而言，对于标准型产品，以价格导向为主。
如果铁杆供货商实在是跟不上，则必须引进新的source,通过外界的压力迫使铁杆改进或者淘汰铁杆。
问题四、就算都是一些小供应商支撑，因为小企业成本低价格便宜才能维持自身的成本优势，但是分散交货可能任何一个环节交货的影响都会导致出货受阻，而且管理成本也很高，我该如何处理这些问题？
专家“朱士魁”：
没更好的建议。如果你能计算所有的成本，你就好好计算由于小供应商带来的其他损失有多少并用它来跟大供应商的价格差异做比较，然后做个决定。否则，就多花精力去扶持/开发小供应商了。这是一些很多采购都碰到的层面问题，欢迎各位同行交流指点。
专家“黄超”：
这是一个operation方面的技术问题。解决方法很多，比如：
第三方采购 将很多小量的或是标准件的采购集中到一家第三方的独立采购公司，支付一定的服务费，但可以节省自己的人力。
VMI+年度开口订单方面，通过年度订单的方式和供货商分担库存压力。
在战略方面，要开始有针对性的把产品逐渐集中到一到两家战略供货商手里，逐步削减同类产品供货商的数目（这一点在国内企业不容易做到，因为采购目前的人员流动率很高，每个采购的喜好又各不相同）。在做价格比较的时候，要考虑的不只是采购价格，更多的要考虑total cost(采购价格+采购成本等）。某些欧洲公司，由于人工成本很高，所以会明确到下一个订单是的成本是多少，这样就很容易确定total cost。
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责编：Quentin
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