大联大财务会计总处副总暨发言人袁兴文 |
当半导体产业遭遇不景气的时候，合并与收购的事件就会不断涌现。近两年来的情况正是如此，分销商之间的并购事件频频发生，尤其是刚刚过去的2011年，以艾睿、安富利、大联大为首的分销巨头们加速在亚太市场的行动，积极扩大其在市场中的广泛存在和相关竞争力。特别是在一些新兴市场领域，这些公司的表现更加积极。
大联大财务会计总处副总暨发言人袁兴文认为，新兴市场地区主要受惠于GDP的成长及城镇化的加深，对相关电子产品，包括零组件的消费有增无减。袁兴文表示，除了自身的成长外，并购也是大联大这几年一直积极在进行的。“现在大联大在亚洲的基础已经够完备，整个规模、架构也成熟了，基本上我们非常欢迎同业加入大联大联盟的大家庭、强强连手，共同创造更大的效益”，他说，“当然2012年我们会持续的进行。”
据介绍，大联大目前的收购标准之一是看对方能否优先受惠于新兴市场地区的成长，包括3C产业，如计算机、手机（特别是智能手机）、家电，其它部份包括工业、汽车用电子等领域的企业，都是大联大希望邀请加入的潜在目标。
安富利电子元件中国区区域总裁傅锦祥表示，收购和合并始终是安富利电子元件成长战略的一部分。2012将是充满挑战的一年，安富利将继续寻找优质的合作伙伴，与安富利共同发展。
艾睿电子全球元器件业务总裁江达明也表达了同样的积极态度，“艾睿透过不断具有价值的战略性收购，涵盖整个技术生命周期的产品和服务，以打造我们的核心竞争力战略。同时我们坚信，我们锐意拓展的市场是具有吸引力的，未来将收购一些在市场上有更高利润的公司。”看来，即使身处全球经济和金融动荡的背景之下，2012年仍将有更多精彩的并购故事上演。
本文下一页：成功的并购取决于并购后的整合
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成功的并购取决于并购后的整合
艾睿电子全球元器件业务总裁江达明 |
并购是实现高速增长的方法之一，一些企业出于战略发展的需要，希望通过并购的方式整合外部资源，优化企业的产品结构。实际上，并购手段的确能够给分销商带来诸多好处：第一，实现资源优势互补，从客户资源倍增到代理线更加完整，分销商通过这种手段快速提升自己的资源和服务能力；第二，大规模并购有助于消除分销市场的恶性竞争，促进整个产业链的良性发展；第三，通过并购实现资源整合，使资金运作更加有效，形成规模效应。
不过，并购的风险实在太大。一桩并购案，往往耗时数月经年，要想顺利达成，实在是得来不易。傅锦祥表示，收购和合并是一个非常复杂的过程，成功的整合是整个收购合并过程中关键的一环。首先，寻找一家能协同的并购企业需要多方面考察，包括是否有助于优化产品结构、扩大新客户群和渠道以及激发新商业模式等等；其次，就是并购后的整合。
傅锦祥总结，安富利历史上的多次并购都进行了成功的整合。整合是并购中最复杂的部分，每一个案例的情况都不同，因此也很难定义一种可以按部就班的方法。成功的整合需要公司的领导哲学、经验丰富的管理团队、合作双方全力的投入等等。
的确，成功的并购更多取决于并购后的整合。如果没有一个完善的并购方案，并购价值往往不能得到充分的体现，情形严重者还会导致并购失败。市场中的优秀企业在进行并购时必须充分挖掘规模经济效应，如利用规模采购的优势，或者共享后端办公服务，同时实施有针对性地满足本地客户需求的计划，释放稀缺技能的潜力，提高客户服务水平。这样才能使并购方既实现了全球化，也做到本地化。
艾睿则更加注重公司发展的全球规模以及稳健的资金实力，江达明表示，只有这样才能保证与并购相关增长的投资。据其介绍，艾睿针对收购建立了一整套评估标准，以确保这些收购不仅符合公司财务和战略性目标，而且还符合建立公司文化的目标。
本文下一页：用“求同存异”来弥合双方间的文化差异
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用“求同存异”来弥合双方间的文化差异
安富利电子元件中国区区域总裁傅锦祥 |
并购中不可回避的问题之一是文化差异，尤其是跨国并购带来本地化的问题。袁兴文透露，大联大并购时，通常优先考虑的重点是员工跟文化的整合。也只有在这个部份不产生冲突的状况下，才能确保并购方、被并购方都是双赢，这样并购成功的可能性才大。他说，“综观全球，三分之二的并购失败都是发生在并购后整合的阶段，所以大联大采取控股的模式，重点在于企业文化的整合。”
员工跟企业文化的整合是最重要的。袁兴文说，一般要追溯到并购前，在进行尽职调查时就要能够加以辨视，并购后透过标准作业流程(SOP)，这样才会有助于购并后的整合。在并购前的讨论阶段就要能够就应该把这些列为讨论的重点，后续从双方董事会、股东会决议后都要陆续展开一些流程，使得双方员工互相更加认识对方，这样在各部门逐步整合时也不致有误会产生，磨合初期的阵痛也会减少。
文化终始是并购中重要的一部分。傅锦祥表示，安富利的并购也正在全世界各地进行，因此非常清楚地理解并注重不同国家和地区文化差异的重要性。安富利一直都凭借多年的经验与本地团队开展协作沟通，不断创造吸引力，避免人才外流。
文化的整合，简要来说就是“存异求同”，这也是控股模式的精华。袁兴文认为，并购双方各自的公司能够生存在这市场上，都有其相当的优势，所以基本上都希望这些优势能够得到保留，而要做到这点，就要先承认差异。在求同的部份，大家会针对哪一些整合能够为双方(购并方、被并方)带来双赢展开讨论，谈妥了，自然而然后面的整合就是水到渠成。他强调，人才是企业最重要的资产，如果一开始就搞“书同文、车同轨”的作法，会引起非常严重的文化冲突，一旦产生就不容易弥平，造成员工大量的流失。在人才流失的情况下，企业间的并购不会有综合效果。
袁兴文介绍，短期之内，大联大不会将纯数字化、短期绩效的追求作为唯一指标，更多的是着重如何存异求同，以及对企业进行长期的投资，从而避免文化和人才的差异，追求双赢。这时再加上随着新兴市场地区的成长而成长，并购的综合效果就会产生。
近两年来全球三大国际分销商重要并购案一览（《国际电子商情》整理）：
2010年3月，大联大相继宣布并购友尚和全润。
2010年4月7日，艾睿宣布将收购独立分销商Converge和目录型分销商Verical。
2010年9月23日，艾睿电子同意以1.28亿美元全现金方式收购Nu Horizons Electronics。
2010年10月1日，艾睿电子宣布，已签署收购Richardson Electronics旗下RF、无线与电源部门(Richardson RFPD)的全部资产与业务的最终协议。
2010年10月4日，安富利宣布通过其全资子公司，正式收购了裕能达电气有限公司（Eurotone）公司的部分资产。
2010年12月29日，安富利收购Bell Microproducts。
2011年1月初，艾睿电子完成了对Nu Horizons Electronics的收购。
2011年6月28日，艾睿电子宣布收购北京合众达电子有限公司(Seed International Ltd)的分销业务。
2011年8月1日，安富利公司宣布已经收购互联、无源和机电（IP&E）元件分销商台湾得毅实业股份有限公司及其子公司上海立良国际贸易有限公司，同日还宣布已收购另一家公司，台湾电子元件分销商合讯科技股份有限公司。
2011年8月8日，艾睿电子宣布，以报价每股2857美元收购日本电子元器件供应商Chip One Stop。
2011年10月4日，大联大宣布并购大传。
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