全球几百家模拟IC公司，很多公司都希望未来能成为TI一样强大的模拟帝国。走过80年风雨岁月仍旧保持着激情与活力的TI，是很多业者想研究的对象，而TI中国也是被公认为大型外企在华经营非常成功的一家公司。上月，TI中国区总裁谢兵被提升到全球副总裁兼销售副总经理这一重要职务，而谢兵本人也即将离开中国前往TI总部达拉斯工作。在他即将赴美之前，与本刊首席分析师孙昌旭进行了一次长谈，谢兵以他在TI近15年的经历，深邃的思考，绝佳的口才，为我们揭示了很多想不明白的故事。可以作为同行学习的宝贵资料。
谈模拟：润物细无声
孙：您认为模拟IC与数字IC公司的业务模式和竞争格局有什么不同？
谢：模拟和数字有一个本质的差异，就是模拟是无所不在的，但它每个芯片的平均价值又很低。数字IC公司比如说应用处理器公司，他们往往要提到“与客户建立战略合作”，会用到很大气的词汇。
而我个人认为，模拟公司与客户合作的时候，更多的是“随风潜入夜”后面那句话“润物细无声”。如果你给用户支持得好，从技术上、商务上、质量管理、生产能力配合得上的话，他对你的喜欢是通过很多细小事情的打交道来认识你，同时慢慢接受你。他一旦接受你之后，有一个词叫pervasive，你会发现你的机会在他整个板子上到处都可能出现，但是你要真正跟他讲某一个生意特别大很难讲出来，所以这个特点又恰恰符合TI现在转型上所做的一些事件，比如资源前置，我们的销售、FAE要更多与客户互动。半导体行业里，我们是外企中头两家把资源很快向二线、三线投放的。所以，目前我们在中国是18个办事处或研发中心。
当然，模拟IC公司与数字IC公司一样，也需要规模支持。从技术上、规模上、工艺上等等，我们公司目前比第二家、第三家有很多很强的优势，在国内和全球都是这样。
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谈新入者：要顶过五个浪头才算成功
孙：虽然全球模拟IC产业有几百家在做，但真正上规模的Player就那么几家，是不是现在全球模拟产业已形成比较稳态的格局？新兴公司有机会进入Top 5吗？
谢：我个人感觉机会永远都存在，但模拟世界和数字世界可能有个本质的差异。数字世界新的浪潮过来，有人成为在浪尖上的弄潮儿，一下就起来了。原因是它的量很大，它的Dollar Value很高，踩着的公司一下就跟着飙起来了，但下一个浪要跌下来也很快。模拟恰恰相反，你有一个产品做好了可能不行，有两个产品做好了也只能说生意还可以，但如果真的要把它做成规模性的模拟IC公司，可能需要几十个产品，因为任何一个应用，就算手机这样大体量的应用，如果你只是专注于其中一个两个产品，那个量也只是一次性的，换代后就没有了。
举个例子，比如背光IC，其价格掉的很凶。在这个状况下，今年我们做得很好，就算明年使出吃奶的力气出货量翻二倍，但是销售额可能不会有增长了。所以，模拟IC，你押一个产品不行，押两个产品不行，可能需要一个完整的系列，这时候你的投入又会要很多，包括从生产制造能力、研发能力、市场能力和用户配套的能力等。
当你一个产品做好后，做两个产品时，你按照同样的品质标准，把你的团队分成两个就可以了。但当需要30—50个产品同时进行时，整个流程和团队能力，没有很强的framework，它几乎不可操作。所以，现在我们发现一个很有意思的现象，很多企业说做好一两个产品，大家就会觉得它是后起之秀了。而我的做法是将这些后起之秀放在墙上跟踪，看它有几个产品做得真的是很漂亮，量又很大，然后，如果他连着五个浪头都能够跟起来，那这个公司就不得了了。但是，到现在为止，台湾、大陆真正很大规模起来的，成规模的不多，或者比大家五年前十年前想象的要少很多。
这恰恰体现我们的优势，几十年的历史不谈了，更主要的是有一个很好的“架构”，将全面与灵活性很好的结全。我们有很灵活的机制，让各个小的部门都有自己的决策权。目前我个人来看，TI应该有机会把模拟IC的市场份额突破20%。
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谈竞争：当你感觉最好的时候往往出问题
孙：您觉得小片肉，比如今天出来一百个蚂蚁，每个蚂蚁在你不同的地方咬一口，你觉得对你带来威胁吗？
谢：第一，我会很难受，因为这儿被咬一口，那儿被咬一口，而且咬得体无完肤的感觉。但是，和几年前比，我认为现在更坦然一些，作为公司和个人更清楚地看到模拟行业具有我刚才所描述的特质，做大不容易。但是，我们还是会很在意，很关注这些竞争对手，如果发现他们哪些地方真比我们做得好，我们马上会检讨并改进。这个行业如果只是一家两家还是做不好的，需要水涨船高。
所以，小的竞争者进来实际是刺激、帮助TI能够更客观地认识到我们一些缺点，是很好的事情。现在可以从个人价值观角度来讲，我非常敬重那些能干的竞争对手，否则总有人很easy的觉得我很棒，我最牛。因为我自己职业生涯中也感觉牛过，一旦自己感觉牛就出事，这真的是绝了。恰恰感觉不好的时候，反而作为公司、团队甚至作为个人是做得好的时候。从产品上看，每当我们产品出问题的时候基本是我们自我感觉特别好的时候。
这里，我也特别想说一下，这几年，我打的最凶的竞争对手恰恰是我最尊重的竞争对手，也是我斩获最多的竞争对手。
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谈价格战：有时激进，但不能自损
孙：您如何看待中国市场IC公司之间的价格战？
谢：是的，打价格不是目的，是手段。有些公司把它当作目的，那种公司很快赚一笔钱就撤了或赚一笔钱就垮了。
价格战，我们有时也会参与，我们曾经出过一些很aggressive的策略，但都是阶段性的手段，达到战略目的之后就停下来或调整。但以这个当作目的就会出事。我们看到有些公司一上来就说我先不赚钱，开宗明义讲，这叫大手笔，实际不是那么回事。再大的手笔都会把钱花光。所以，如果把价格战当成阶段性的手段我会觉得不会是什么坏事，但还是有个度，如果打到自己认为杀敌一万自损八千的话，如果我能经得住八千还行，问题是你杀完这个敌人还有别的敌人，它不是一个持久的手段。所以，这个角度来讲，模拟IC公司更多还是要在技术、运营模式、支持模式、客户关系上有竞争力，对用户应用的精准把握和掌控。
谈谈外企如何与总部沟通
孙：业界都认为TI是国内做得特别成功的IC外企。您是如何将中国的理念，包括价格战、战略战术、本土化的支持和拿货优先权等等，与总部沟通？
谢：我先讲讲我的职位变动作为TI怎么看的。可能外面的诠释都不是特别到位，包括TI的员工在内理解都有偏差。这是公司的策略，我们公司高层80年历史以来一直都是典型的欧美人，美国本土成长的，这是第一次非本土美国人来接任全球副总裁兼销售副总经理这个重要位置，所以对整个公司来讲还是有些触动的。这次提职，CEO告诉我，公司层面主要有以下几个方面的考虑：
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1、从共识角度来讲，给外面一个信号，TI不是美国公司，也不仅仅是Multinational公司，而是正在希望变成“全球化”的公司，这意味着我们既是全球性的公司，有共同的平台，共同的价值观，共同的操作理念，也会有不同的区域化特质。经常很多人看的时候，把这两个变成了矛盾性的东西，我要本地化，公司总部怎么支持？变成一场干仗的状态。但实际操作起来这两者是相辅相成的。
2、它很清楚地说明整个亚洲的重要性。亚洲从营业额角度来讲占到全球比例超高，并且，真正含金量Design in的部分，中国也足够大了，所以这个角度来讲，亚洲在未来几年会持续发展，所以我认为是更强调亚洲的重要性。
3、不可否认中国的重要性，这是明白的。
4、第四，才是对我们中国的团队、TI在中国的操作模式、包括我个人的认可。
所以，很多人强调这个升职的时候都会倒过来看，但实际上作为公司角度来讲应该上面三个更重要。如果我接任了一个产品副总的位置，大家可能不会觉得吃惊，但我接任全球销售副总的职位，这个意义更重大。
再谈谈外企如何与总部沟通。
第一，这个公司最上层的十几、二十个人，尤其最重要的CEO等那么几个人，相对来说是open-minded。首先他们有很好的vision，把TI变成真正全球化的公司，他愿意接受、去看、去观察不同的事务。比如，贴近客户是他们先提出来的，不是我们中国先提出来的。如果没有这些人的承诺、约束与支持，我们再牛没有用的。
第二，就是价值观要统一。这点是非常重要的，如果价值观相同，基本理念相同的时候，就算我做砸了，做错了事情他可以容忍。但如果在这上面，假如你不相融，不吻合，哪怕你做对了，人家说撞对运气了，你要做砸了他可能就穷追猛打。我们也经常争吵，但由于价值观统一，所以终会找到好的解决办法。我知道很多人会把这个归结为沟通技巧，说我应该沟通能力特别强，实际不是这样，大家经常把这个本末倒置了，实际是有共同的目标，共同或相同价值观和相对兼容的操作体系，很多事才可以谈。所有这些都建立在信任基础之上。我可以举好几个案例，都是我们的骨干，不论是FAE还是sales的头，而且是很资深的，英文沟通能力真的比大家想象的要弱，可是他的沟通有效性一点不差，原因是什么？共同的目标，共同的价值观，兼容的操作模式，使他的沟通很有效。
这种好的沟通，对于我们来说，直接的好处就是我们拿到最好的资源来支持我们的客户，而我们得到客户的回报就是成长。世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，当总部相关同事看到这个投入产出ROI比较高的时候，他们也愿意更多地与我们合作。所以，我经常说可以保证中国区拿货的能力绝对不输于美国本土团队拿货的能力，我能保证这个，而实际上我们的团队也能经常做到这点。
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谈客户：有活力的企业来自隐性冠军
孙：所以，您在TI十四年，也从中国优秀的客户身上学到了一些东西？
谢：很多，不瞒你讲，中国团队的架构、操作模式，很多东西是与客户打交道过程中受到的刺激，它帮我调整了很多东西，包括人员选择的标准、操作的配合模式和BU要求的配合模式等。
很多公司，可以称为“隐性冠军”，就是在他专注的领域里做得非常好，我们有很多这样的中国客户，名字就不提了。比如，工控领域虽不为大众所知，但真正钻进去会发现，某些客户已经莫名其妙是全球第三或第六位了，就是那种细分市场。而中国真正有活力或创新能力的企业，我个人观点很多会出现在这些领域里。
举个例子，某市值超过千亿的老总和我约着吃饭的时候，我们灰溜溜地找了个小馆子，两个人吃的加在一起100元人民币。不是说别的什么，说明这个老总他是什么状态，告诉你很多东西。我很荣幸认识很多类似的人。所以，要说中国电子行业希望和未来发展，坦白讲我一点不担心。
孙：可能客户会担心您在中国做了这么多年，为中国赢得了很多话语权，现在，您离开中国，升任全球销售副总，客户对中国区未来会有一丝担心，您如何看？
谢：我是职业经理人，无论企业家还是职业经理人做得真正成功不成功很重要的指标之一，就是看他走了之后那个公司是不是能够持续走下去。我想讲的是，我对转变是蛮有信心的，因为我们 Sandy Hu 提起来了，她相对来说比较年轻，是我们本地带起来的，本身能力很强。另外，前面也提到了，我的成功是这个体系，不是一个人，她一样可以延续这种成功。
当然，我去了美国总部，为中国区争取话语权的机也会更多。
孙：最后一个问题，未来五年，哪些新的产业是TI比较重点关注的？
谢：TI有个目标——Get TI Stronger，让TI更强壮。这包括技术上、财务上、我们和用户的关系和我们的成长等。在新产品的定位上，我们会兼顾用户“明天的需求”和“后天的想法”。
这里值得一提的是，在模拟IC里，我们更多希望工控领域和汽车能够能取得更大的市场份额，原因是这个市场本身复合增长率很高，市场空间很大，同时我们产品线很全很宽，应该能够符合更好的需求。
我们目前在工控领域是最大的半导体供应商，但觉得占的比例偏低了，希望我们在未来几年往上走一个很大的比例。我去达拉斯之后，其中一个任务也是高度关注这个部分。汽车，我觉得更不用提了，今年预测中国汽车市场的成长是21%，美国市场是15%。所以，从某个角度来讲，TI目前在这两个方向上会投入很多。当然，我们以前做得好的还要继续做好，还要做大，只是这两个占的比重会更加大一些。
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