《哈佛商业评论》曾用六张图表简单而形象地阐述中国经济，其中一张是关于经济增长的源泉。在过去三十年里，资本投入是中国经济的主要增长源，远远高过劳动力和生产效率。比如在过去10年里，中国GDP年增长率为9.7%，其中四分之三来自资本投入。文章指出，随着国内人工成本的上升、经济增长放缓，未来的增长将主要来自生产效率的提高，即技术和管理创新。用一句套话讲，就是向管理要效益。
这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。结果是业务在增长，成本也水涨船高，企业的盈利水平持续下降，经营最好的那些公司也不例外。比如华为10年前的利润率大致为15%，一路降到2011年以来的连续8%。一旦行业陷入低迷，或者宏观经济放缓，企业盈利压力更大。陷入“增长陷阱”，即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业面临的普遍问题：在重资产驱动下的扩张获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了竞争力。尤其是国企、央企。
比如2014年中国企业500强的收入利润率为4.24%，连续3年下降，大企业利润增长落后于营业收入和资产增长速度。中国企业500强的营收利润率不到美国500强的一半。中国500强的资产利润率为1.36%，也是连续3年下降，其中近四分之一的企业的净资产收益率不如商业银行一年定期存款利率。个别企业800多亿的固定资产，净利润仅有十几亿，远不如存银行；还有公司固定资产超千亿，投资回报率连1%都不到，竟然靠变卖资产得来；这还不算那些在亏本的巨无霸们。高投入，低产出，甚至不产出，是很多企业的困境。
经营利润率低、资产回报每况愈下。本土企业意识到，重资产增长确实到了穷途末路。于是一一试过各种管理药方，从ISO认证、全面质量管理到精益生产、六西格玛、供应链管理。比如，飞机制造业全面导入六西格玛，比北美同行也晚不了几年；丰田系统的精益生产就更是养活了不少顾问，据说有些丰田的老工人做培训、现场指导，一天收费上万美金。使得这几年物流供应链管理又成了热门，例如有些企业项目做完了才戴上六西格玛的帽子，供宣传之用；某重点大学教授竟然让学生写“供应链环境下的项目管理”来凑热闹。
从本质讲，企业病根可以归纳为三个：前端杂、后端重、中间乱。
前端杂：是说产品和需求的复杂度。在增长战略的驱动下，企业的产品线越来越长，产品型号越来越多，零部件设计越来越独特，导致批量越来越小，规模效益丧失。复杂的产品需要复杂的组织和流程来支持。产品、组织和流程的复杂度一起，成为高成本的驱动器，表现为规模越大，成本就越高、速度就越慢。这是典型的大企业病，小企业也是同样如此。企业资金充裕，决定做什么容易，决定不做什么难。高复杂度侵入到公司的角角落落，成了成本做不低、速度做不快的根源。
后端重：是说重资产运作。在增长战略的驱动下，企业建了一个又一个的厂房、仓库、配送中心，买了一台又一台的设备，开了一个又一个的门店。固定投资的增长速度超过营收和利润的增速，资产的边际产出递减，资产回报率越来越低。比如国资委推动央企做大做强，大规模地并购、竖向集成。从根本上看，重资产的实质是没有能力从市场有效获取资源，即供应链整合和管理能力薄弱，于是选择自己投资，走重资产的路。
中间乱：是说企业强于执行而弱于计划。没法有效平衡供需，对接营销和供应链。一方面，计划的先天不足只能由执行来弥补，执行的成本很高；另一方面，计划的不足最后往往形成库存，库存成本高昂。有句话说，赚了表面亏在库存——库存吞噬掉企业利润。库存周转慢、呆滞多，导致资产利用率低，投资回报率低。库存源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。
复杂度高，就没有规模效益，成本做不下来，企业的利润率上不去。重资产、高库存，则注定投资的回报率做不上去。向管理要效益，归根到底就是这两个指标：利润率和资产回报率。这两个指标是结果，不是根源；根源是复杂度、重资产和高库存。向管理要效益，就是要前端防杂，把复杂度控制住，以控制成本；后端减重，走轻资产之路，以提高资产回报率；中间治乱，改善计划，以降低库存。三管齐下，是解决高增长后期各种问题的关键。
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责编：Quentin
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