PTC：用PLM搭建研发与采购的桥梁

在如今的环境下，研发对于中国电子制造企业来说越来越重要，因为仅仅靠简单的来料加工已经遭遇成长的瓶颈，而且随着产品成本不断降低制造商面临的生存压力也越来越大，要获得更大的生存空间，他们必须转向更多的产品设计与研发，打造核心竞争力。然而，产品研发并不是一个简单的过程，尽管企业高层管理希望利用新产品及早进入市场获得高利润，但是最终结果却常常不如人意，据市场研究机构Boston Consulting Group的数据显示，90%的产品在市场只占据了1%份额，每100个研发项目中仅有25个项目会最终商业化。 如何才能使产品开发项目获得最好的结果？如何在产品快速上市的同时获得成本的最优？在PTC公司最近举办的产品研发管理与流程优化论坛上，本刊采访了该公司大中华区高级销售副总裁Kenneth Honroth先生和电子高科技行业及华南区经理刘熹微先生，他们从流程优化到应用工具详细分享了适合中国制造企业研发管理的最佳策略与方法。 《国际电子商情》(ESMC)：新品上市速度和产品成本是衡量研发绩效的两个重要指标。PTC如何帮助电子制造企业实现速度和成本的最优？

Kenneth Honroth：我们从流程入手帮助企业共享研发与采购信息。

Honroth：如何在将产品快速推向市场的同时保证产品成本的持续降低，这是大多数产业客户所关注的问题。PTC所推出的方案包括CAD工具和PLM系统，目标就是围绕这两类问题给客户提供帮助，比如PTC在2002年推出新一代Pro/ENGINEER Wildfire野火版，专为数字化产品价值链而设计，提倡“易学易用/功能强大/互连互通”，并提供了一个专门针对目前产品开发过程实际情况而设计的多用户环境，具备了数百项新的可用性和协作增强功能，将整个供应链上产品开发人员的效率、数据管理、实时设计交流提升到了一个新的高度。用户可以通过互联网与Windchill协同解决方案进行连接，进一步把他们的能力扩展到创造创新的产品以及更快的将创新产品推到市场上。 此外，对于高科技行业的客户，PTC方案可以帮助他们与其供应商实现协同工作，在合适的时间和地点获得准确的信息，保证研发的正确性，从而使产品得到很好的控制。 ESMC：具体来看，PTC如何帮助电子厂商协调研发与采购的关系，实现与供应商的协同工作？ Honroth：我们目前的解决方案可以分成两个轴来看：一是从时间走向，贯穿了从产品概念、计划、研发设计、设计验证到生产、服务各个阶段；二是从管理范围，我们的方案既包括整个产品的规划、定义和具体研发的执行，还包括制造、采购、服务、销售和市场等。在我们的流程框架里共定义了24个流程，这其中包括采购与研发协同的流程。我们的目标主要是消除在产品研发过程的障碍，从流程入手帮助企业共享研发与采购所需要的信息，从而保证使研发人员一开始就用正确的器件，包括合适的成本、符合环保法规和选用公司所推荐的供应商等。 我们会为整个企业提供单一的数据源，在不同部门之间进行共享，这其中不仅包括产品信息，还包括物料成本和库存信息以及研发人员需要的供应链相关信息等。同时，我们也会重点关注大客户的供应链，比如以华为公司为例，华为有上千家的供应商，我们向其主要供应商推广PTC方案，使华为和供应商使用同一套平台，从而帮助华为解决研发过程中与供应商的协作问题。由于信息的集中与透明，原有的流程得到改善，大家的决策基于共享和透明的信息，从而减少沟通成本。 ESMC：电子厂商是应该在PLM系统中管理采购和供应商信息，还是在ERP系统中？ Honroth：从整体来看，PLM和ERP在企业里都有存在的理由。从产品生命周期来看，产品是一个逐渐成熟的过程。对于产品所有信息的管理，PLM是一个非常合适的系统，它能够融合各种变化，更好地控制起来。而ERP主要是一个计算和安排生产的系统。我们可以将各种器件的成本信息放在PLM系统中，由采购负责定期更新，帮助工程师在进行器件选择时做到有的放矢。最重要的不是将信息放在哪个系统中维护，而是要让采购参与研发的流程，将整个流程串起来。

刘熹微：在PLM系统中建立共享信息库，可帮助研发人员选择合适器件，降低产品成本。

刘熹微：无论是ERP还是PLM，都需要考虑用户所需求的信息。PLM系统的重点在研发部门，关注他们会产生哪些信息，需要使用哪些信息。研发部门一般不用ERP系统，但他们在开发中需要考虑成本和库存，因为他们决定了产品80%的成本。我们的目标是使决策者能用尽量多的信息，将信息集中起来。但这种集中并不代表所有的信息都需要在PLM系统中进行维护，比如采购并不愿意使用PLM系统，PLM也没有更多采购的接口等。集中的目的是为了服务信息的使用者，而不是为了集中而集中。我们的任务是建立信息库，将来自不同系统的信息可以通过集成机制共享到PLM系统中，帮助研发降低产品成本。PTC方案的接口是公开化，可以与ERP进行双向集成，既可将相关信息发送到ERP中，也可以从ERP中取出相关报表信息。 ESMC：在研发流程和管理需求上，中国电子制造企业与国外企业相比有哪些主要差异？ Honroth：中国制造产业主要从制造业的后端发展起来，到拥有自己的品牌。他们的流程主要集中在产品生产周期的后端，虽然有自己的研发，但更靠近后端。他们研发的重点是考虑如何生产得更好，将成本做到最低。而北美制造商则较多考虑制造的前端，如何将需求管理得更好，如何将产品概念和系统做好，然后再交付给中国厂商做制造。 相比之下，北美企业更加强调全球参与的文化，如何做研发、如何转移给外协厂商和如何协作等等。而中国企业则更加关注接到订单后完成订单的能力，与制造的整合。对于他们来说，成本和质量是竞争的关键点。当然这也不代表所有的中国企业，比如华为，他们已经具备很强的自主研发能力，拥有大量的知识产权，他们更关注整个完美的流程，有些方面甚至比北美企业的要求更高。 ESMC：中小企业逐步成为中国电子制造行业的中坚力量，PTC围绕中小型电子制造企业有哪些专门的方案？对于他们选择PLM软件，您有哪些建议？ Honroth：从整个市场来看，大部分企业还是中小企业，大型企业占少数。PTC既可以为大型企业提供PLM方案，也可以为中小企业提供渐进性和小步快走的方案。举个例子来说，一个企业在最初的发展阶段可能只是管理好产品的基本资料和产品的版本，过一段时间可能需要做好产品变更管理和配置。PTC的方案可以分解为不同模块分步骤实施，非常适合不断成长中的中小企业。与其它软件厂商相比，我们的最大不同是采用单一可配置的产品方案，而不分低端、中端和高端。当企业成长之后，他们并不需要更换整个平台，而只需要添加相应的模块，原先积累的知识不会被浪费，而且也不会造成因公司成长而产生的知识体系、产品和人员更换成本高等问题。 产品研发是一个持续的过程，而不是一次性的事件，因此在应用PLM工具时，企业应采用以流程为核心的实施方法。中小企业一般没有足够的资源进行投资，对于他们实施PLM可以化整为零，从研发阶段一些简单的流程开始做，然后到产品变更和配置管理，再接着做更高级的阶段供应商管理。将PLM分解很小的步骤去执行，这样，他们可以实现在最大价值回报点上进行投资，改善产品研发流程。 PTC非常重视中小型客户，主要有两方面的原因：一是中小企业客户往往是大型客户的供应链伙伴；二是中国企业成长快速，今天的小型企业几年后可能会变成大型企业，不能不关注它的发展，比如华为，PTC从97年开始和它合作，当时他们还只是一个中等规模的公司。我们主要通过我们的渠道伙伴来服务中小型客户。 ESMC：与竞争对手相比，PTC最大的优势是什么？围绕中国市场，PTC今年有哪些策略重点？ Honroth：PTC的竞争优势主要体现在三个方面：产品、客户和员工能力。第一，从产品来看，我们采用的是单一产品策略，从整体流程优化的角度来帮助客户持续提升研发能力。同时，我们方案可以分解成小部分实施，且实施效果可以测量；第二，从客户方面，我们有很多行业性标杆客户，这些客户将我们的方案推广到他们的供应链上，使我们的客户群进一步扩大；第三，从员工来看，我们有很多超过十年服务的员工，他们不仅了解PTC的产品，更重要的是他们了解客户的问题，从流程面帮助客户进行分析，找到问题的症结所在，通过PTC的产品帮助客户解决问题，获得较高的投资回报。 与去年相比，今年的市场策略没有太大的变化，只是进行了一些改善。改善主要集中两个部分：第一，增加更多的合作伙伴，拓宽我们的目标应用市场；第二，加强渠道合作伙伴的专业能力，通过更多的教育和培训以及内部技术人员支持等方法提升渠道伙伴整体的服务能力。此外，我们今年还将更多关注大型企业供应链上的企业伙伴，比如像华为这样的企业，有上千家供应商，包括各种规模的公司，我们直销团队主动向他们的主要供应商推广PTC方案，同时我们的渠道伙伴会跟进中小型供应商进行推广，从而使华为和它的供应商使用同一套平台，解决研发过程中公司与供应商之间的协作问题。 ESMC：前不久，Oracle收购了PLM厂商Agile，这是否意味着软件行业将最终走向融合？您如何评论这一收购？作为PLM行业的领头羊，你是否考虑将来收购其它领域的软件厂商？ Honroth：对于这场收购，我有几点看法：第一，说明PLM对制造行业非常重要，ERP公司意识到他们的方案无法完全满足制造商需求，他们需要收购专业的PLM厂商弥补他们的不足；第二，说明ERP和PLM不是相互替代的方案，他们在制造企业的流程中是并存的；第三，这一收购对于我们来说并不是坏消息，一些客户在选择方案时更青睐专一性，这使我们有机会接触Agile原来的客户，推广PTC的方案。比如戴尔以前使用的是Agile的方案，现在已经转移到我们的方案上。 PTC的并购策略是支持我们的核心业务领域发展。当然，并不排除收购其它领域的软件公司，关键是看客户的需求，我们收购的主要目的是增强我们服务客户的能力，并不一定只专注于产品研发领域，赢得客户的关键在于帮助他们改善流程中你是否具备专业的能力和知识。