如何处理来自产品开发部的降价要求？

“供应商选择与管理”专家答疑 公司大了，向供应商提要求的部门增多，他们常常会向供应商提出这样或那样的要求。这些要求中有的合理，有的不合理。作为供应商管理人员，如何评估这些要求，平衡公司和供应商的利益，这直接影响到与供应商之间的关系。处理问题时，要本着解决问题的思路，而不能简单地将问题转嫁到供应商或者直接拒绝内部客户的正当要求。下面是一个大家日常工作中经常遇到的降价问题，我们邀请旅居硅谷的供应链管理专家刘宝红先生对问题进行分析，提出解决问题的可行方法。 案例背景 某公司的一位供应商管理人员，刚刚接管一家供应商就收到来自产品开发部的一个要求：为达到产品开发的“目标成本”，该供应商生产的零件必须降价20%。而实际上，该零件投入量产快两年，已经经历了两次降价，降价幅度分别为30%和9%。第一次降价是产品投入量产时，价格由开发阶段的小批量采购价格转变为大批量采购价格；第二次是支持上一轮的新产品目标成本，通过将这个零件与其它几个零件共同采购，供应商可以实现一起生产，提高了原材料的利用率，因此实现了一定程度的降价。 该家供应商的零件已经进行了两次降价，再进一步降价的空间不大。而且，从供应商单方面来看，实施降价也存在难度。这几年多种金属材料的价格连续上涨，其中，镍的价格上升幅度高达40%，而镍占到该零件总成本的33%。供应商规模小，采购量低，没有实力与金属生产厂家讨价还价。尽管采用了大批量采购和签订长期价格合同等策略，但还是挡不住原材料价格的飞涨，该供应商已多次向公司提出希望涨价。内部客户要求降价，而供应商希望涨价，这位供应商管理人员该如何解决这个问题呢？ 专家解答

专家简介 刘宝红：美国亚利桑那州立 大学MBA，专修供应链管理 ，现在硅谷从事供应链管理 。在一家半导体设备制造公 司中任职，先从事供应商管 理，现负责公司在台湾、中 国大陆、新加坡、马来西亚 等地区的备件供应链库存控 制与规划。攻读商学院期间 ，担任美国高级采购中心研 究助理，协助供应链战略成 本控制、逆向竞标、电子采 购等研究。欢迎登录其博客 http://forum.esmchina.com /BLOG_bobliu2007_23.HTM 进行互动交流与沟通。

在解决问题之前，最好能先对公司与这家供应商的合作历史进行分析。从上面这个案例来看，可以得出两个结论：第一，单从成本的角度来谈，新的降价不可能，除非在低成本地区找个新供应商。而且通过与这位供应商管理人员沟通，得知该零件的采购量小，质量要求很高，生产工艺要求有独到的技术。基于质量方面的考虑和有限的投资回报，设计部门不可能重新认证另一家供应商。 第二，这次的降价要求有点奇怪。为什么在产品投入生产快两年之后，突然冒出一个“目标成本”？这个目标成本是怎么算出来的？最近金属价格飞涨，计算目标成本的工程师是否考虑到这点？我建议是进一步理解“目标成本”的构成，并向产品开发部解释进一步降价的难度。 类似的情况其实挺常见。作为供应商管理人员，要首先判断哪些要求可以直接向供应商提出，哪些需要事先在内部统一意见。内外一定要有个平衡，不能把所有的内部要求，不管合理与否，一股脑转给供应商。不合理的要求只会降低公司在供应商心目中的地位，他们会觉得这家公司要么不知道自己究竟在干什么，要么就根本不考虑供应商的利益。例如上面的案例供应商已在屡屡寻求抬价的机会，对他们来说，这个部件降价的空间已经所剩无己。如果还继续向供应商提出降价要求，他们会断然拒绝，不利于供应商的关系管理。 但是，内部客户也是客户。在这种比较困难的情况下，最好的方式是将产品开发部引入到采购决策过程中来。单纯的价格谈判已经不可能，供应商管理经理可以将问题向供应商提出，听取供应商的意见，提供一些备选方案，供产品开发部选择，比如简化设计，将连续电焊改为点焊、外观要求降低一个等级、采用一些较为便宜的材料等等。 此外，供应商经理也可以向产品开发部提出更换供应商或大批量采购等建议，因为这些方案大都需要内部客户投入资源或承担风险，比如更换供应商需要产品开发部重新设计和认证供应商，因此结果往往不了了之，但内部客户觉得这结论是自己得出而非别人强加，从而会更容易接受现实。 在供应商方面也要采取合作的态度，帮助供应商处理棘手的问题。强势压价不是供应商管理，因为它只是将问题转嫁给供应商，而供应商管理是解决问题。在上面的案例中，供应商对金属价格飞涨束手无策，因为规模小，根本没法得到金属生产厂的重视，不管在价格还是交货时间上都得不到任何的优惠。作为采购方，可以利用自己的有利地位来帮助供应商解决问题，比如可以集中多家供应商对该金属的采购需求，由采购方(或供应商代表)出面与金属生产厂或分销商谈判。曾经有家公司通过这种方式对付了铝价上扬的问题，在很好地控制供应商全面抬价的同时，还获得了几十万美金的节约。 如果采购规模仍不够大，采购方还可考虑联合同行的公司，进一步提高采购额。这些看上去都是非常简单的方法，但愿意这样做的公司并不多，因为愿意“我不下地狱谁下地狱”的公司很少，愿意将供应商的问题当作自己问题的公司就更少了。美国的通用、福特之所以在丰田和本田面前一败涂地，就是因为他们热衷于强势的做法，强行压价，将问题转嫁给供应商，结果问题还是在那里。而丰田和本田等日本公司则本着解决问题的思路，利用他们的人力和物力资源，帮助供应商解决问题，达到双赢的结果。 【编者按】您可以将在供应商选择与管理遇到的各种问题发邮件到rzhou@globalsources.com，我们将邀请行业专家来进行问题的剖析与解答。