千万别让采购计划堕落为执行

计划做什么？计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。 一般的生产制造业有13周、26周滚动计划(预测)，小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存，大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。 当然，做过计划的人都知道，不管是在哪个行业、哪个公司，计划都离不开跟短缺做斗争。催货加急是计划人员生活的一部分，这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲，催货加急只是影响几天到一周，安全库存影响几周到1个月，而需求预测则影响未来的几个月。于是就不难看出，计划职能对公司最大的贡献是在预测上。这也意味着计划的主要精力应该放在预测上。 但很多公司实际上并不如此。比如在一个制造企业，计划人员过半的精力花在跟供应商催料上。这和公司所处的行业有关：该公司生产手机配件，而手机行业以生命周期短、需求变动大著称。但是，根本原因却在于公司对计划的定位：该公司明确规定催货的任务归计划。原因很简单：计划理解哪个需求最紧张，知道哪个料的优先级别高。 这看上去有道理，却造成两个问题：对供应商来说，如果提供多个料，而这些料由多个计划员负责的话，出于自己的业务需求，每个计划员都想把自己的料列为最重要，没有统一的窗口来协调优先级，是个问题(这也是为什么在很多公司，供应商催货的任务由采购来统一协调)；供应商的问题还是小问题，公司的问题可就大了——计划员过半的资源用来追料，势必花在计划上的时间就少，导致计划的先天不足，得执行上来花更多的精力来弥补，形成上面说过的恶性循环。 计划职能的天职是抬头看路。如果把它变成低头拉车的执行职能，比如催货，这对整条供应链来说就是悲剧。成本就很难做下来、速度就很难做上去。这样做也改变了供应链的方向：计划催采购、采购催供应商、供应商催下级供应商，大家的注意力是朝后的。 如果大家的注意力都朝后，面向供应，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，给供应管理带来更大的挑战；供应管理跟不上，更多的注意力被吸引到供应端，留给需求管理的精力就更少，导致需求管理做得更加不到位。这就形成恶性循环。 观察那些运营做得差的公司，有个共性：就是其供应链的方向是朝后的，公司的大部分注意力集中在供应端。供应端的问题大都是结果，比如由紧急需求导致，都不是原因。如果给供应商充分的采购前置期，供应商能有多少问题呢？在运营水平高的公司，更多的注意力都放在前端，比如华为的听炮声，就是把团队的注意力集中在需求发生的地方。需求理顺了，供应端的很多问题就迎刃而解。计划职能在这里扮演了至关重要的角色。 本文来自《国际电子商情》5月刊杂志，版权所有，谢绝转载