专业化服务创造价值，代理商是平等第三极

2007年末，在香港百特集团和美国Atmel公司主办的“Atmel ARM MCU系列产品”技术研讨会上，一位电表企业的技术经理告诉我，他们正在选择代理商，主要考虑两点，第一是价格，第二是技术支持和服务。他还认为，代理商通常能力有限，技术支持主要依赖原厂总部，对代理商技术服务的期待主要在细节(如提供样片和开发板)和态度上，即主要是“跑腿”。

石东 执行总裁 百特公司

对于上述比较普遍的观点，作为技术型代理商的代表，百特公司执行总裁石东先生有不同的看法。他表示，百特对客户的技术支持无论在深度和广度上都不亚于原厂。由于贴心的设计和技术服务，也让百特可以获得原厂更多的支持，摆脱残酷的价格战。石东认为，代理商的真正价值在于市场推广能力，而这又来源于市场嗅觉和技术能力。正是因为认识到了这一点，在几年前还可以赚快钱的时候，百特就逐步积累技术力量，如今终于开始收获。 百特集团创建于1993年，于1994年取得Atmel公司授权，目前是Atmel在亚太区最大的代理商之一。百特还是EXAR、ROGERS、中星微电子、Sejin和Analog express等公司的授权代理商。在成立15周年之际，石东接受了《国际电子商情》的专访，就元器件分销产业的未来趋势以及百特的经营策略发表了精彩观点。 百特经营策略：技术先行 《国际电子商情》(ESMC)：Atmel MCU产品线在中国拥有众多代理商，其中百特有什么独特之处？ 石东：在Atmel的32位单片机(MCU)推广中，我们走在最前面。和8位不同是，32位MCU推广需要技术投入，而且推广周期较长，从客户导入到量产，一般需要12~18个月。2004年，在很少代理商推广32位MCU时，我们主动承担了这个推广任务并承诺进行技术投入，也得到了原厂Atmel大力的支持，事实上，当时Atmel的32位MCU产品推广上，只有我们一家在埋头苦干。 经过四年的努力，我们已经是Atmel 32位MCU亚洲区最大的代理商。Atmel的32位MCU也已经被市场所认可，其它代理商也加入了推广行列。不过，在技术力量储备和市场推广经验方面，我们已经远远走在前面。技术支持方面，我们分为两部分，一是各地的FAE力量，我们在几个主要城市都有1~2个专门负责32位MCU的FAE，合计有8~10位；二是新成立的百特上海技术中心，针对32位MCU产品专门做深度技术支持，包括方案研发和大客户支持等。作为代理商，我们在技术资源方面的投入，已经得到了原厂和客户的肯定。 ESMC：记得2004年SARS刚刚过去，市场状况非常好，为何百特当时决定进行技术投入？ 石东：确实，2004年和现在是两回事。当时代理商赚钱容易，完全靠价格，就可以赚很多钱，用不着再做技术力量投入。因为市场需求庞大，8位MCU使用较为简单，技术支持需求相对较少。 百特为什么依然走在最前面呢，因为我们在当时已经意识到元器件分销商的核心竞争价值在于对产品的Design Win上面，而非只是物流渠道。十几年来，分销行业起起落落。卖芯片不同于卖大众消费品，我们在这个行业要立足，一定要专业化，专业化的特征之一就是专业的技术支持。我们4年前决定在Atmel的32位MCU上做长期投入，到2007年初，Atmel已然把全球业务重点都转移到MCU上面，跟我们当初的方向是一致的。 百特成立15年来，我们的策略就是技术先行，把技术力量储备一直放在第一位。作为代理商，要想生存，没有其它选择，只有Design in，这是唯一方法，Design in靠市场部门的决策和技术力量的支持。 专业化创造价值，代理商不可缺少 ESMC：但一般的观点都认为，代理商的技术支持总是不如原厂，你怎么看？ 石东：我不这样认为，百特对客户的技术支持无论在深度和广度上都不亚于原厂。有时原厂在本地化技术支持的力量有限，不一定能提供很贴心的服务，而且方式不一定能贴合国内客户的实际需求。 我们在海尔家电的Design win就是一个非常典型的例子。当时，其他原厂和代理商已经推了2~3年时间，没有太大的进展，原因在于他们只注重自身产品的技术优势，不太关心工程师的真正需求，而我们最终能够支持客户开发出产品。我们的工程师，轮流常驻青岛，和海尔员工一起工作，帮他们解决了最迫切的种种问题。 结果成功地取代了原有供应商，海尔的奥运系列家电，已全面采用我们的32位MCU，并计划推广到其它产品线。这个项目从零开始，完全靠自己的力量设计成功，相比原厂，我们的支持方法更能符合客户需求。 通常意义上的技术支持，也是很多代理商做的，一般是客户遇到一些问题，工程师帮忙解决，范围仅限于本产品，如果碰到深入的技术难题，无法解决，就只能被动放弃。我们没有完全依赖原厂的技术支持，而是培养了自己的技术力量，争取了主动性，这是我们基本的特点。 很多欧美原厂偏重于关注大客户，所谓的大客户，常常又是很有名气客户(big name)，中国大陆的big name厂商又很少。事实上，我们发现真正销售额和利润支撑来自大量中型客户，但这些客户有时没有受到原厂的应有重视，只能够我们自己支持。 ESMC：现在一些大型客户会选择直供，是否会影响代理商生存？ 石东：确实是如此。例如，深圳一家通信巨头是我们超过10年以上客户，但现在没有直接支持了，因为客户只跟原厂合作。 不过，和我们经常打交道的客户，未必都喜欢直接和原厂合作，因为原厂提供的支持，缺乏灵活性和及时性。原厂负责客户的人员有限，完全系统化，常常只是收订单和收款。有些原厂直供的客户经常向我们提出要求，希望我们能够提供更多的支持。 百特的宗旨是至善、至真和至诚，我们以这种心态面对客户，自然也会得到客户的回报。 ESMC：不光是客户，2007年百特的一家原厂内部也发生了重大人事变动，是否影响了你们？ 石东：原厂管理层变动，对代理商政策有所改变，一度确实对我们有所影响。但通过和原厂的耐心沟通，百特迅速重新得到了原厂的重视和支持。 我们认为代理商跟原厂的关系，一定是互相合作、互惠互利的关系。而不是代理商依附于原厂，原厂是老板，代理商是打工的，原厂说什么我都听，原厂来了我就请吃饭，不是这样的。代理商和原厂是合作伙伴的关系。 原厂拥有的是产品和技术资源，我们拥有的是客户和市场资源。只要我们在市场有口碑，有众多的客户认可我们，这就是我们代理商价值的最好体现。 百特成立15年来，极少丢失客户，而且在这个人员流动频繁的行业，我们的员工也很少流失，我觉得我们的发展，离不开这两个重要因素。 挑选原厂和客户，关注点从销售额转向利润 ESMC：现在代理商都抱怨钱不好赚，2007年百特的经营状况如何？ 石东：相比2006年，2007年我们的销售额低了几千万人民币，但是纯利润反而大幅增长了，这是因为我们调整了经营模式。一方面，我们投入了大量技术力量，做了大量的产品设计推广工作，得到了一定的回报；另一方面，百特对于各个分支经理和产品经理的考核标准做了调整。2006年以前我们都是以销售额作为考核标准，现在考核的是盈利能力，更加关注成本和库存控制等综合因素，更加系统化。这也体现了我们由粗放经营转向精细经营的一种转变。 这种经营模式的转变，也体现在我们对客户、供应商和产品线的选择上。例如2007年我们新增了一条手机音频功放产品线，虽然很快就获得了很多Design win，也量产了，但现在我们适当放慢了步伐，因为国内手机行业不景气，不规范，风险日益加大。2007年，我们主动放弃了一些劣质客户。 另外，我们还在2007年新增了一条多媒体芯片产品线。最开始的合作模式是，原厂分配客户给代理商，只把代理商作为物流商，利润很低。但后来我们主动放弃了这种合作模式，由我们做Design in，成功新开辟了新的市场，客户包括一些著名的生产商。这是我们提供的total solution，我们付出获得了回报。经过半年时间，我们已经是这家原厂最认可的代理商之一，也是第一家真正意义上的代理商。百特的特点是，产品线不在于多，而是每一个产品线都做到最好。 现在行业竞争越来越激烈，也越来越透明化。我们选择了需要技术投入的市场，通过给客户提供更多的附加值来体现自身价值，避开价格战，找到自己的蓝海。 ESMC：当业界谈起百特，你希望大家联想到什么？ 石东：专业。我们希望原厂和客户都能从专业的角度认可我们，我们希望在业界有这样的口碑，百特就代表专业化的服务和支持。 经过多年的努力，从2007年开始，百特无论是对客户的影响力，还是对原厂的影响力，都有很大的提高。例如，我们能够影响原厂的产品开发，包括产品规格定义；而一些国内大型客户也主动找到我们，为他们下一代产品规划提供建议和支持。百特希望能够在这方面起到带头作用，提高国内代理商在原厂和客户心目中的地位。 事实上，国内市场的生意模式越来越和国际接轨，在美国做生意最根本是信誉，不可能靠低价来抢客户。信誉度的建立不是三两天，而是需要长时间的积累。例如EEPROM芯片，基本不需要技术支持，关键是价格和库存，有很多供应商报低价，但很多客户还是下单给我们，这就是一种信任。